如何在“导航式”教育理念引领下，走稳走好

集团化办学这条路？

集团化办学不是为了把摊子铺大，更不是为了多复制几个自己。它应该更像一支远航的船队，旗舰的作用，是定方向、把大局，但每一艘船，都得有自己的航速、自己的优势，既能跟上整个队伍的步伐，也能走出属于自己的航线。只有这样，整个船队才能形成各显其能、共生共荣的好生态。去年集团党委明确了“导航式”教育理念作为集团的核心理念，同时我们继续强调统分结合、共享共生、鼓励特色这十二个字的集团化办学愿景。我想，这个愿景肯定不是我们坐在办公室里憋出来的口号，而是一次次碰壁、一次次复盘、一次次调整之后，对集团化办学最实在、最真切的理解，也是我们对历任校长、对所有教职工，一直念叨的各美其美、美美与共那份教育理想的兑现。

先说说“统”与“分”。这俩字，绝不是要么统死、要么放散的二选一，而是一门动态平衡的活计。统什么、分什么，统到哪一步、放到什么边界，考验的不只是咱们的治理智慧，更关乎每一所学校能不能真正活起来，能不能办出自己的特色。

我观察过不少办学集团，走偏的无非就两种情况：一种是统得过死，把各个校区都当成标准件来管，用一套模子、一套要求，硬生生把学校的个性给磨没了；另一种是放得太散，各个校区各唱各的调、各干各的事，集团说白了就是个空架子，完全失去了协同发展的意义。咱们南海，绝对不能走这两条老路。我们一直坚持，“统”是底线、是方向，“分”是活力、是特色，二者缺一不可，少了哪个都不行。

“统”的方面，我们守住的是航道共守的原则，但坚决不搞一刀切。集团层面的统一，只集中在方向性、底线性、基础性的事情上。第一，统一办学方向，这是学校的根和魂，立德树人这条红线，任何时候都不能松；第二，统一质量底线，基于“导航式”教育的理念，定好基础教育的基本规范，保证每个学校的孩子，都能拥有完整、自主的成长空间，享受到的教育资源、管理水平和育人质量，都不低于集团划定的这条底线；第三，统一价值引领，把“导航式”教育，做成咱们整个集团共同的品牌标识和价值追求，让所有南海人心往一处想、劲往一处使。就像咱们出台的《全面推进“导航式”教育改革，培育特色教育品牌的战略意见》里强调的，政治生态、干群生态、班级生态、教研生态、师生生态、家校生态、课堂生态、作业生态等八大生态，就是集团的底盘，守住这些，才能保证咱们的办学之路不偏航、不缺位。

“分”的方面，我们鼓励的是航线自选，给足各个学校自主发展的空间和底气。每所学校，办学历史不一样、文化积淀不一样、生源特点不一样，周边的资源也不一样。这些差异，不是负担，反而是咱们的宝贝，是办出特色的基础。我们允许各个学部、各个校区，在遵循集团基本航道的前提下，深耕自己的优势、挖掘自己的潜力。有的学校可重点做海洋科创，让孩子们在海边实践、在探索中成长；有的学校可深挖传统文化，让老底蕴焕发新活力；有的学校可探索社会参与类课程的本土化，让孩子们走出校园、融入社会。这种分，不是分家单干、各自为战，而是在集团统一罗盘的指引下，考虑课程纵向贯通培养下的自主航行、特色发展，让每所学校都能按自己的节奏往前走，开出不一样的教育之花。

统分结合的关键，全在一个度字。这就要求我们扔掉行政命令的旧思维，用精准导航的新方式，平衡好标准化和特色化的关系。我们即奖搭建和完善的“南海云—导航式”数智平台，不是为了监控各个校区的一举一动，不是为了管得细，而是为了实时掌握每所校区的发展状态，精准提供支持。通过学情分析、过程监测、增值评价，哪个校区的质量底线有波动，集团就第一时间预警、精准帮扶；哪个校区的特色发展有突破，集团就全力赋权、大力支持。这种动态调整、精准施策，就是我们理解的统分结合，不搞一刀切，不搞形式主义，怎么有利于学校发展、怎么有利于孩子成长，我们就怎么来。

如果说统分结合是我们破解难题的方法，那共享共生就是我们实现优质均衡的路径。扩大优质教育资源的覆盖面，让每个孩子都能享受到好教育，这是我们办学的初心，从来没变过。但有一点必须想明白，优质教育资源不是越用越少的消耗品，而是越共享越增值的共生体。要是只靠龙头校单向输出，早晚把龙头校掏空，成员校也会养成等靠要的惰性，到最后，整个集团都会失去活力，这不是我们想要的。

基于“导航式”教育的理念，我一直认为，集团内部不该有施与者和接受者的区别，更不该有龙头和附属的落差，而应该是一个互为资源、互相滋养、共同成长的生态。就像那支远航的船队，旗舰固然有领航的责任，但每一艘船，都有自己的探测能力和动力系统，都能为整个编队提供情报、贡献力量。办学也是一样，每所学校都有自己的优势，都应该成为优质资源的发生器，而不是单纯的接收器；每一位老师，都有自己的特长，都能为集团的发展添砖加瓦。

为了让共享共生”流于形式、真正落地，我们要着力打通了三类资源的双向流动通道，不搞单向输出，只做双向赋能。

人力资源上，我们彻底摒弃了骨干教师单向输出那一套形式主义做法，而是依托“领航员”教师发展学院，把名师工作室、青研社、学科工作坊、教师共享平台，打造成四级联动的成长网络。骨干教师从本部去成员校，带去的不只是几节课，更是先进的办学理念、成熟的教学方法；成员校的特色教师，也能反向输出自己的经验，给本部校区带来新的思路、新的启发。我们不搞送课下乡那种走过场的形式，而是推行教练式督导和影子培训，让每一位老师都能在交流中成长、在互助中共进，既能接受引领，也能贡献智慧。这种双向流动，让咱们的教师队伍真正实现了共生共长，也让每所学校的师资力量都能稳步提升。

课程资源上，我们以《意见》里提到的海洋科创、生活智慧、数字素养、社会参与四大特色课程群为核心，搭建了集团共享的课程资源库。但这个资源库，不是本部说了算，成员校只管用，而是大家一起建、大家一起享、大家一起优化。本部开发的优质课程，辐射到所有成员校，让每个孩子都能接触到好的课程；成员校开发的特色课程，只要质量过关，也能纳入资源库，供各个校区选用、打磨、升级。这种一处创新、全集团受益的机制，让课程资源在流动中不断增值，也彻底激发了每所学校开发特色课程的热情，不再被动接受，而是主动创造。

数智资源上，我们高标准建设了“南海云—导航式”教育数智平台。它不只是一个简单的技术工具，更是连接各个校区的神经系统，是打破校区物理隔阂的桥梁。通过这个平台，学生的成长档案、课程选择记录、过程性评价数据，都能实现整合共享；一个校区摸索出的有效教学策略，能迅速转化为全集团的共享智慧；一个校区的典型成长案例，能成为全集团的教研素材。数智赋能，让资源共享变得更高效、更精准，也让集团内部的协同发展更有底气。

我始终觉得，共享共生的最高境界，是让每所学校都能自我造血，甚至反向输血。当成员校不再依赖龙头校的帮扶，而是能凭着自己的优势，为集团贡献资源、提供思路、带动发展时，集团化办学才算真正从物理整合走向了化学融合。这种质变，才是我们一直追求的，也是集团化办学的核心意义所在。

集团化办学还有一个绕不开的难题，就是如何防止千校一面。教育的本质是因材施教，对学校来说，也是一样的道理。每所学校都有自己的基因，有自己的历史和特色，强行让所有学校走一条路、办一种模式，不仅违背教育规律，还会磨灭学校的活力和个性，最终伤害的是孩子们的成长。

因此我们要坚持一个原则，就是鼓励特色，首先要尊重差异。各个成员校，区域不同、历史不同、生源和师资结构也不同，这些差异不是短板，而是打造一校一品、一校一特的基础。我们倡导各个校区，在南海精神具象化的“航海家精神”的统一文化引领下，深耕自己的优势禀赋，走适合自己的特色发展之路。如让孩子们在海洋科创课程中，感受海洋精神、培养探索能力；深耕海洋文化艺术教育，让孩子们在艺术熏陶中，提升审美素养、涵养人文情怀；探索社会参与课程的校本化实施，让孩子们走出校园，在实践中学会担当、学会成长。这些特色，不是贴上去的标签，不是刻意打造的噱头，而是“航海家精神”在不同土壤里的自然生长，是每所学校办学个性的生动体现，是真正扎根校园、惠及孩子的特色。

鼓励特色，更需要科学的评价与激励机制，打破一把尺子量所有学校的旧思维。这些年，我们也在评价模式上不断探索、不断调整。一方面，我们要努力把各个校区对集团的贡献度、协同度纳入评价体系，强化集团人的意识，引导大家心往一处想、劲往一处使，协同发展、共同进步；另一方面，我们推行增值性评价，重点看每所学校在原有基础上的进步和提升，而不是单纯比规模、比排名、比分数。对那些特色发展成效显著、进步明显的校区，我们给予更多的资源支持和发展空间，让校长们能安心办学、潜心育人，敢大胆探索、敢大胆创新，不用被单一的评价标准束缚手脚。

说到底，统分结合、共享共生、鼓励特色这三者，不是孤立的，也不是简单的并列关系，它们都统一于“导航式”教育的核心理念之下。“导航式”教育，是咱们集团化办学的魂，是咱们破解所有困惑、探索发展路径的根本遵循，也应该是我们二十五年办学经验的核心总结。

“导航式”教育，核心是以学生为中心。这就要求我们，不仅要为每个学生提供个性化的成长路径，更要为每所学校配备专属的成长导航系统。作为集团，我们的职责不是把各个校区都打造成标准件，不是替大家掌舵，而是像导航仪一样，为每所学校精准定位，帮大家找到最适合自己的发展航道。在集团统一的罗盘指引下，每所学校都能自主航行，各自驶向优质均衡的彼岸。我们不求齐步走，但求同方向；不求一模一样，但求各有各的精彩；不求大而全，但求精而特。

“导航式”教育，强调教师的领航员角色。这也要求龙头校发挥领航而非替代的作用。龙头校的价值，不是替成员校包揽一切，不是当保姆，而是帮成员校培养自己的领航员队伍，建立自己的导航系统，提升自主发展的能力。我们要一直坚持授人以渔，不搞保姆式帮扶，要通过教研引领、师资培训、资源共享，手把手帮成员校成长，让大家慢慢学会自己规划发展路径、自己解决办学难题。当每所学校都拥有了自己的领航员队伍，都能自主发展、自我提升时，集团化办学就实现了从带飞到各飞的跨越，这才是集团化办学的长远之道，也是我们真正想实现的目标。

“导航式”教育，追求的是幸福完整的教育生活。这就要求我们在集团内部，构建一个和谐共生、充满活力的教育生态。这个生态，既有统一的价值引领，让所有南海人凝心聚力、目标一致；又有丰富的个性表达，让每所学校都能绽放自己的特色、彰显自己的活力；既有核心校的示范带动，又有成员校的主动作为；既有资源的共享互通，又有特色的竞相绽放。就像那支远航的航海编队，旗舰领航定方向，各舰船根据海况、根据自身情况，调整航速与队形，协同前行、彼此支撑、互相成就。我们最终的目标只有一个，就是护航每一位南海学子，成长为能驾驭自己人生、有理想、有本领、有担当的“船长”。