新思维、新担当引领新发展

陈兆海

2024.8

一、 讲政治是干部的底色

既然是底色那就需要明确一种颜色，这种颜色就是南海干部的精神表现、价值追求、共同梦想。既然是底色那就是颜色的统一，也就是干部要求、干部作风、干部行为（表达）有一个统一的底线要求，要服从上级的安排、要尊重每一位同事、要思考怎么把工作做好----这就讲政治，这就是南海干部的底线要求。

1.抓好工作要素、抓好管理要素、抓好人员要素。作为管理干部，要做好管理工作，应该要明确“要做什么”，“怎么来做”，“由谁来做”三个问题。不同的岗位工作要素是不一样的，管理的路径也是不一样的，工作落实的对象也是不一样的，但有一点是一样的，那是政令畅通问题，如果做不好这一点，那就是工作层层无法落地。这就需要每一位干部都讲政治，把干好工作当做为己任，心中有学校，心中要有梦想。每一位校长要善于观察每一位干部的工作底线要求，善于跟干部沟通，反馈、提醒、要求三步要到位，干部要善于倾听、善于接受、善于反思、善于提高，在工作中提高人格魅力。干部建设是新阶段学校高质量发展重要的一环。概括起来讲管理能力有三个要素：

影响力：人格魅力；亲和力；执行力

组织能力：全局观；整合能力；计划能力；协调能力

管人能力：管人原则；管人方法

2.抓好责任担当、抓好刚柔并济、抓好育人合力。校长（书记）的责任与其他干部的责任是有区别的，是全责任、是托底、是上纲上线的责任、是政治责任。要抓好内部管理、抓好学校品牌、抓好外部衔接等等。这里有一些问题是需要副校长、中层、年段长要支撑起校长的管理，也是其它干部必要的责任担当与政治素养。落实工作有难度，随口就说“这是校长说的”，这是致校长于死地啊，校长口碑倒下去了，同志们也不会好，整个学校不会好，用心、用脑工作即能做好工作还能保护好校长，这就是讲政治。处室长与部门干部的区别？要集体为处室工作绩效负责，做好学校区块工作，形成学校工作的整体性与链接性，这是第一责任。每个处室都要思考工作达成的“系统性、工作链、情感链”形成问题。其中，处室长的顶层思考、工作协调、落实反馈（对下也对上）就非常重要。学校的育人合力的强弱取决于从校长室端口出发到一线教师，跨过功能处室在用力方向上是一致的，那才有最大合力，而处室就是能量转换器、方向控制器，特别的重要。

3.抓好新干部、抓好新工作、抓好新动能。

每一位新干部要从成为干部的第一天起要学习：讲政治，那就是服从与建议。既要有学校决策性工作的积极执行、努力配合、注重效果，更就有工作之中的自己思考、不断修正、合理建议。从当干部的第一天起就要成为一名优秀的管理者而努力，学习与思考一定是相伴的，新的工作要求、新的工作环境、新的群体评价，对每一名新干部都是一个挑战。成为一名干部将面临着专业与行政工作双线成长，对于年轻的干部，要注入新的动力，让专业发展魅力与行政艺术丝丝相扣，相辅相成；管理好自己的情绪，让积极沟通与躬身前行丝丝相扣，做教师队伍中的润滑剂，沉着、稳重、大胆地开展工作。

领导力为什么如此重要？学校中呈现基层领导力、中层领导力、高层领导力，职位处在不同层级，领导力对所在岗位的要求也不同：作为基层领导，你必须拥有帮助他人解决问题的能力，帮助团队、下属解决问题；升到中层领导，你必须拥有辅导他人解决问题的能力，要教给别人方法去解决问题；当处在组织高层，那你要通过推动组织变革去解决问题。

抓好管理的四项基本职能：

1.计划：调查、分析、决策、制定计划、设置目标

2.组织：配置资源、人、财、物、信息等

3.控制：设计流程、制定标准、过程、目标、绩效管理

4.领导：感召成员、激励下属、协调关系、指导工作

管理能力绝不是由先天因素所决定的，而是通过后天的学习，实践与炼所形成。所以，人人都有可能成为管理者，但成为管理者的先决条件是看个人是否具备影响力，组织能力以及管人的能力。

每一个岗位都储备着两个代际的管理者，目前差距很大，岗位适合者紧缺，是下一步要战略思考实践的，管理者队伍始终是储备好的。

每一个岗位，是深耕某一专项、某一领域，要执行好校长的战略决策，要听得到自己工作的不足，要听得进去对自己的建议，要跳出自己领域看公平公正。

二、 讲变革是学校发展的主色

学校变革首先要找准目标，没有目标的变革是盲目的变革，没有目标的组织就像轮船没有了罗盘。根据锚定效应，清晰的战略目标，如果能被全员理解认同，就会像北极星指引学校坚定地前行。

1. 当好一名教师，是每一位南海人都应该践行的信条。每个孩子都希望教师能认真负责、专业修养水平高、课堂精准有效，我们教师也有子女，我们一样有这样的需求，也是家长对学校不满意的重要点位，家长关注教师的分配与自我需求的匹配。干部首先要做好一名教师，尽心尽责，让学校放心，让家长满意；干部更应把带好队伍做为已任，直面问题、善于沟通（青年教师、老教师），不回避、不绕道、不潜伏，消除杂音、凝聚人心、愉悦工作，让团队更和谐，干部的“行”要匹配转型的愿景与使命，干部要“造火箭而不是放烟花”，要带领同志们起飞而不是高光一现，为目标注入使命，让每一件事情富有动力。

2. 做好工作流程再造、实现工作方式变革是突破自我的表现。在新的教育愿景下，学校岗位变得越来越复杂，动态的人与静态的岗位之间的适配变得困难。当摆在面前的是一个不良结构的问题时，它更是缺少资源和要素，有限制条件的。明明是备课组的事情，内部分工与合作不通畅，组长无法有效统筹；明明是年段要执行配合的事情，内部声音多样，行动不统一；明明是学生的教育问题，确是越教育效果越差等等，教师端静态的岗位与岗位职责都明确但动态的人却执行不佳，为什么？我们必须要思考一定是工作流程与工作方式出了什么问题，不是刚性的坚持不足就是软性的鼓励不到位，两者怎么有机融合是每一位干部从工作效度出发都应认真思考，去需求变革带来的力量。每个干部都必须找到自己的角色、方法、工具，走向群体组织和研究团队和谐，关注工作达成度。路径依赖，限制变革排在第一的是路径依赖。解决问题的时候我们常常依赖过去的传统做法、既有资源、已经形成的思维方式。但是，面对不确定的世界，这几乎是不可能的。

3.做好人的工作就是最大的变革。有两个核心问题：教师最重要的素养与课堂变革怎么引领？学生在学习过程中应该具备什么状态？这两个问题是相通的，教师是主导，学生是主体，教学是一致与同频的。

学校要尝试建立量规的方式来进行目标指引，而不是用指标的方式评定教师，老师可以有所对照地选择自己要实现怎样的发展目标，达到怎样的专业水平。制定"教学标准"的指引，横轴分成四个效能等级，即高效能、有效率、待改进、无效率，纵轴则是教学计划、课堂环境、课堂教学和专业职责四个维度，纵横交织出来的就是不同维度里反映效能差异的行为表现描述。这种用量规的方式，不失为一种非常有效的方法，而且还能帮助老师在此过程中进行自我评估。同时，可按照"希望改变什么就描述什么"的原则，将学生观、教学观转化设计为具体的行为描述。"教学标准"提供基本框架和行为描述。基本框架可以让教师感受到最应该在哪些方面花心思，而行为描述就是一种自我评估与目标指引，告诉自己可以做到什么程度，达到什么标准。这就与以往完全不同了，目标很明确，就在那里。但是你想做到什么程度，就看自己的选择了。同样，你做到这个程度，还愿不愿意继续精进，基本框架里指明了一个道路方向。用最简洁的、人人都能记得住的听评课观测点，通过指向非常明确的描述，让每一个教师都非常清楚，课堂应该追求什么。（教学常规怎么落地问题？）

三、 讲基点建设是学校发展的保护色

1.安全工作第一性原则。本学年要高度重视学生心理、教师师德建设，是身心安全与舆论安全的关注点，要清晰学生心理筛查、诊断、梳导、追踪（材料）的重要性，在日常上下功夫。要强化师德教育的重要性认识，要明确教师身份的社会高关注度，要了解大规模学校师德师风的概率性高的问题。要重视办学24年学校硬件调配设施正在老化，安全事件已有发生，并要建设安全事件发生的应急处置流程并成为全校教师的熟知内容，减少因处置不当造成的家校问题。

2.立德树人工作的长期重要性。学校的生命力依托学生发展力，学生的发展力主要是学校的作为问题，更是广大干部的作为问题，是履行干部职责的其中重要的一个维度，就分工作不同侧重点会有所不同，但都不开育人的功能与职责。学校、教师、学生是一个发展整体，也是一个连接体，学校要管理与教育好教师，教师才能做好立德树人工作，学生才会有好的学生环境与学生生态。一岗双责就体现在这里，不均衡、随意性、无意识是最大问题。当前教师管理意识与管理能力出现不均衡、不统一对学生学习环境建设带来的冲击很大，盯住典型的人，找到敏感的点下一盘德育管理的棋很有必要。

3.青年教师培养是学校的根基建设。要讲好南海的历史、南海的故事、南海的文化。要打破常规的导师制培养模式，寻找更为实效的个性化培养方案，加强职能部门垂直管理、目标引领、阶段性考核等方式，不断培养适应学校发展的教育方式与行为习惯。

未来学校怎么教：学校立德树人，最好的路径是遵循"四原则"：以爱为底色的教，以美为标杆的育，以关系为纽带的学，以动力为机制的管评﹣﹣走向"人人出彩，人人成人"。